'대규모 협업의 무기'는 이미 우리 생활 깊숙이 파고 들었다. 무료 인터넷 전화, 오픈 소스 소프트 웨어, 세게적인 아웃 소싱 플랫폼 등의 저 비용 협업 인프라를 통해 수많은 개인과 소규모 생산자들이 고객을 만족 시키게 됐다. 그 결과 준비된 회사에 힘을 실어주고 적응하지 못하는 회사를 도태시킬 새로운 협업 능력 및 비즈니스 모델이 출현하고 있다.

 산업 경제에 취약해진 거인들은 상당 수 위협을 느끼고 있다. 그들은 영웅답게 변화하려고 노력하고 있지만, 여전히 명령과 통제라는 과거의 유물에 발이묶여 있다. 예를들어 싸이월드 홈 2 프로젝트의 부진은 관계자의 말 처럼 'SK Comms가 대기업'이기 때문이다. 기업은 지난 30년 동안 경쟁이 극심한 경제에서 살아남기 위하여 사업 운영 방식을 조정해 왔다.
 
 정보화 시대로 접어 들면서 가장 큰 권력을 가진 집단은 가장 많은 정보를 가진 집단이다. 이를테면 트렌더 리더 들이나 창조적 수용자, 그리고 여론을 이끌 수 있는 오피니언 리더 들이다. 비록 이러한 집단 주의가 진정한 목소리를 대중의 범속함이라는 흐리멍덩한 익명의 물결속에 질식사 시킬 수도 있으나, 이는 어떻게 보면 너무나도 당연한 조직의 섭리이다. 아무리 민주주의가 발달하고 모든 정보가 오픈된다고 해도, 우리는 현재 청와대에서 일어나고 있는 대통령과 국무총리의 대화를 모두 알 수 없다. '집단은 항상 옳다' 혹은 '가장 많은 진실과 힘을 가진 집단에 집중적으로 영향력을 미치는 것이 바람직하다'는 식의 개념이 안타깝기도 하지만, 소위 말하는 '멍청한 집단주의'를 웹에 결합시키는 것은 바람직하지 못하다.

 류한석 소장님의 말씀처럼 한국에서 성공할 수 있는 '중독성' 있는 서비스 또한 집단주의의 산물이 아닐까 싶다. 다시말해 'Only Click User'들에게 어필할 수 있는 서비스는 전체적인 모집단에게 인정받아야 하는 것이다. 사회가 다양화 되고 복잡해 지면서 사람들은 더욱 더 자극적인 것을 찾게 된다. 많은 사람들에게 재미를 줄 수 있는 서비스는 그만큼 더 자극적이 되어야 한다. (베버의 법칙) 여기에 우매한 대중의 곡학아세적인 해석을 갖다 붙이는 건 바람직하지 않다. 물론 사회적으로 도덕적으로 문제를 일으킬 소지가 있는 서비스는 법적인 규제가 들어가야 하겠지만, FUN한 요소에 적은 둔 서비스는 비록 서비스 자체가 반드시 건설적이고 생산적이지 않더라도 집단의 심리에 부합할 수 있다면 성공할 가능성이 높아진다.

 과거 세이클럽이나 아이러브스쿨 같은 모델이 대표적이다. 익명성에 기반을 둔 SNS라는 측면과 한동안 연락이 되지 않은 동창을 빠르게 찾아 만날 수 있다는 점은 단기간에 폭발적인 성장을 이뤄내기에 충분한 동기를 지녔다. 비록 그 서비스들이 비 도덕적인 목적으로 이용되면서 급격한 쇠퇴를 가져오긴 했지만, SNS의 특성상 사람이 모이고 만남이 이루어지는 공간에선 분명 범죄가 일어나기 마련이다. 특히 네이버나 싸이월드 같은 시청의 개념, 다시말해 충분한 자본력과 보안력을 가지고 규모의 경제를 이룩한 서비스가 아닌 이상, 중소 기업들은 구조적, 기획적인 측면의 의도된 악용을 원천 봉쇄할 능력이 없다. 허나 이는 서비스의 분위기를 어떻게 잡아가느냐에 따라 그 행방이 결정될 것이다. 우리는 나이트 클럽에서의 부킹은 너무나 당연스러워 하는대신, 패밀리 레스토랑에서의 부킹은 그 누구도 시도하지 않는다. 집 앞 분식집에 갈 때 나의 복장과 고급 프랑스 음식점을 갈 때 나의 복장은 판이하게 차이가 난다. 누군가 작정을하고 그러한 규칙을 깨려고 한다면 가능하겠지만, 실제 그런일은 일어나지 않는다. 이것이 포지셔닝이다. 포니셔닝 또한 집단지성에 의해 구축되는 일종의 암묵적 합의와도 같은 것이다. 법과 규범이 생겨난 것도 대중의 요구에 스스로가 동의한 관념이다.

 그렇다면 대중적인 웹 서비스가 되기 위해선 어떻게 서비스를 발전시켜야 하는가?
 웹 기획자들 사이에 유명한 말이 있다. '네가 무엇을 기획하든 의도한 데로 되지 않을 것이다.' DC Inside에서 '여친갤'이 폭발적인 성장의 주요인이 될줄 누가 알았을까? 얼마전 만난 플릭커의 핵심 멤버들도 이렇게 말했다. '플릭커 서비스가 이렇게 까지 이용될 줄은 꿈에도 몰랐습니다.' 세계적 기업인 시스코도, 구글 조차도 처음부터 모든 사람들을 만족 시킬 수 있는 기획을 A부터 Z까지 하진 못했다. 아니 세상에 그 어떤 천재라도 혼자서 구글을 만들 순 없었을 것이다. 물론 끊임없이 몰려드는 자본과 어텐션의 중심에는 처음 그 서비스의 뼈대를 기획하고 발전시킨 Founder가 있기 마련이다. 하지만 그들이 지금 그 자리에 서 있을 수 있는 것도 서비스를 함께 만들어가는 유저들 덕분이다.

 세계적 화학기업 BASF도 자신들의 성공 요인을 끊임없는 변화와 혁신이라 말하고 있다. 소프트뱅크에서 투자한 철강 업체 중 전 세계적으로 유일하게 상장한 이상네트워크도 적극적인 외부 의견 수렴을 통한 끊임없는 자기 쇄신이었다. (심지어 회사의 핵심 사업이 변경되는 한이 있더라도) 자신이 기획한 제품이나 서비스가 세상에 나오자 마자 모두의 환호를 받고 단숨에 베스트셀러가 되리라는 꿈은 어찌보면 점점 더 요원한 망상이 되어가는 것 같다. 그만큼 세상은 다변화되고 있다. 내가 기획한 서비스가 어떤 카테고리에서 폭발할지, 어떤 외부적인 요인에 의해서 성장할지, 심지어는 핵심적인 가치조차 빠르게 바꾸고 변화시켜야만 성공할 수 있을지는 아무도 모르는 일이다. 집단지성의 힘을 믿는다면 대중의 심판을 겸허히 수용하고 그들의 비평을 단순히 대안없는 비판이 아닌 적극적인 의견 개진으로 이끌어낼 수 있을 때, 반드시 성공하는 서비스를 발전시켜 나갈 수 있을 것이다. 이미 세상은 어텐션의 시대로 접어들고 있다. 관심을 받는다면 다방면의 참여와 질타로 인해 성장해 나갈 것이고, 방관자를 들인다면 아무리 참신한 서비스도 빛을 발하지 못한다.