1. Insight 한 모델링 - 벤처는 '우리가 훨씬 낫다'라고 말할 수 있어야 한다.

 이리ON님의 '벤처는 ‘우리가 훨씬 낫다’라고 말할 수 있어야 한다' 라는 포스팅을 보았다.

  토끼가 사자보다 빠르다 해서 사자를 잡아먹을 수는 없는 것처럼, 결정적인 능력의 차이는 사소한 장점을 압도한다. 생존(일정량의 쉐어를 차지)하는 것 까지는 해낼지 모른다. 그러나 한정된 좁은 울타리(한국 웹) 안 에서 뛰어 봤자다.

 지배적인 강자가 되려면, 속도 만으론 부족하다. 신선함도 파격성도 힘에 의해 가치를 얻는다는 점을 주지한다면, 토끼는 유전자 조작을 통해 재즈잭래빗이 될 필요가 있다.

 현실적으로 말하자면, 싸이월드는 임직원이 1000명이 넘는데 비해 피플투는 인턴까지 총 12명이다. 하지만 냉철한 프로의 세계에서는 어떠한 핸디캡이든 극복하고 돌파해 소위 '계급장 떼고' 정면으로 맞 붙어야 된다. 투자자 들의 눈이 날카롭다 하고 동종 업계 종사자들의 평판이 지극히 현실적이라 하여도 실질적인 서비스 이용자들이 가장 차가운 판단을 내린다. 유저들은 서비스의 매력을 느끼지 못하고 한번 떠나면 다시 돌아오지 않는다. 입소문 마케팅이니 바이럴 마케팅이니 하고 아무리 떠들어대도 역설적으로 생각하면 서비스의 몰락도 유저들에 의해 바이러스 처럼 퍼져나가게 된다.

 ‘우린 벤처니까 이 정도도 잘하는 겁니다’라고 자위해서는 생존할 수 없다. 분명히 싸이월드보다는 어떠한 점이 훨씬 낫고, 네이버 보다는 이러한 점이 훨씬 낫다라고 말할 수 있어야 한다.


2. 맨 파워십의 중요성 - 서로에게 자극을 줄 수 있는 구성원

 창업에 필요한 요소에는 여러가지 것들이 있겠지만, 크게보면 사람, 돈, 아이템이라 할 수 있다. 그리고 그 중에서도 우선순위를 매기자면 단연 사람이 으뜸이다. 일을 하는 것도 사람이요, 돈을 버는것도 사람이고, 브레인 스토밍을 하는 것 또한 사람이다.

 함께 일을 하는 사람에게 바랄 수 있는, 아니 요구해야 하는 능력또한 사람을 구하는 것 만큼이나 중요하다.

 첫째로 coworker을 얼마나 믿을 수 있느냐 하는 문제다. 함께 일을 하다보면 외부로 유출되지 말아야 할 사내 전략들을 공유하게 된다. 특히나 피플투와 같은 컨셉형 BM은 설계 도면이나 Blue Print의 공작작전과도 같은 서류 유출이 아니더라도 대외적으로 말 한마디 삐끗했다간 계획에 심각한 차질이 빚어질 수도 있는 것이다. 계획적이고 고의적인 정보 유출이 아니라 할 지라도, 전략적인 판단으로 숨겨야 할 것과 밝혀야 할 것을 잘 구분해야 한다는 믿음이 필요하다.

 두번째로 같은 목표를 향해 서로 동기 부여가 되어 있는가 하는 점이다. 특히나 벤처 기업의 경우에는 회사의 구성원들이 Cofounder의 경우가 많고, 그들은 한 방향을 보고 의지하며 달려나간다. 하지만 어떠한 이유에서든 중간에 동기가 떨어지게 된 구성원은 회사의 암 적인 존재가 되기 마련이다. 그를 다시 동기 부여 할 수 있는 것은 자기 자신이며, 그 해답을 찾지 못한 사람은 도태될 수 밖에 없고, 잘라 내야 한다.

 끝으로 개인적인 판단에 가장 중요하게 생각되는 파트너의 요소는 '서로에게 자극을 줄 수 있는가?' 하는 것이다. 고인물은 썩기 마련이다. 냉철한 비즈니스 세계에서는 단순히 인간성이 좋아고 함께할 수 있는 것도 아니요, 창업 공신이라는 텃새를 받아 줄 만큼 naive하지도 않다. 서로가 너무 편한 나머지 공과 사를 구분하지 못하는 경우엔 회사가 동호회나 사교 모임과 다를바 없어질 것이다. 능력있는 사람과 서로 목표를 공유하며 적당히 거리를 유지하는 것이 무엇보다 중요하다.


3. 벤처 기업의 조직력 - 사공이 많으면 배가 산으로 간다

 벤처 기업의 경쟁력에는 여러가지가 있을 수 있으나, 특히 그 중에서도 책임감에 대한 이야기를 해 볼까 한다.

 조직력이란 '하나의 목표를 향해서 같이 나가는 것이다'라고 정의를 내리고 싶다. 개인과 조직 체계에 있어 다양한 목적으로 가지고 그 이상의 수단을 사용하여 목표를 실현하고자 할 경우 대부분의 노력은 기대했던 퍼포먼스를 내지 못한다.

 각 조직원들이 각기 다른 생각과 목표를 향해 일한다면, 자신이 하는일이 무엇을 위해서 하는지 조차 모를 것이고, 소위 말하는 '시키니까 한다' 식의 만성 직장인 증후군은 조직력을 붕괴시키는 선지자적인 역할을 한다.

  '이것을 통해서 회사가 얻는 것은 무엇인가?'
  '이 과정을 거친 이후 우리가 해야할 일은 무엇인가?
  '이 과정에서 무엇을 중요하게 생각해야 하는 것인가?'
  '이 목표가 과연 옳은 것인가?'

 이러한 질문들에 대한 답이 없이 매일 회사에서 자리만 채우고 짜여진 업무만 해서는 발전이 없다. 결과적으로 구성원들은 책임을 전가시키기 시작한다. 왜냐하면 최종적으로 누군의 책임인가를 묻기 때문이다. 이러한 상황에서 조직력을 갖춘다는 것은 불가능하다. 비록 사업의 성패에 있어 대표의 책임이 가장 막중하다고는 하지만, 모든 실무적인 일까지 대표가 책임질 순 없다.

 조직력이 부족할 시에는 책임의 회피,수동적인 업무수행, 대화의 단절, 애사심의 감소, 상호간의 불신이 조장될 수 밖에 없다.

 비록 재미있는 이야기나 기분을 환기시키는 이야기로 일시적으로 단합된 분위기를 갖출수는 있지만 곧바로 업무에서 갈등이 표출된다. 그리고 최종적으로 목표한 것을 이룩하지 못할 경우에 책임을 져야 할 사람이 있어야 하기 때문에 더욱 적합한 말로하면 희생양이라고 할 무엇인가가 필요하다. 이는 상호간에 불신을 조장한다. 따라서 업무에서는 수평적인 조직 보다는 수직적인 조직이 더 적합하다. 그것이 결과를 도출하는데 더 유리하다.

 조직력이 강하면 업무에서의 성과가 그렇지 않은 경우 보다 높다. 조직력이 강하면 팀워크가 생기고 그들이 하나의 팀으로 조직되지 않더라도 하나의 팀처럼 움직인다. 팀으로 움직이면 그렇지 않은 경우보다 문제해결능력과 문제 대처능력 그리고 성과가 높다. 그리고 가장 중요한 것은 팀원들 서로가 스스로 책임을 진다. 책임을 전가하는 것이 아니라 스스로 책임을 지기 때문에 스스로 관리자가 된다. 이 관리자는 인력을 통제하는 상급자가 아니라 과업을 관리하는 그리고 때에 따라서는 통제하는 사람이다. 이것을 책임감이라고 부를 수도 있다.

비가 억수같이 쏟아지는 수요일 밤,

홍대에 프라하의 시계탑을 그대로 옮겨놓은 캐슬 프라하에서 위자드 웍스의 두번째 이야기 런칭 파티가 있었습니다.



폭우가 쏟아지는 바람에 원래 7시에 시작하려고 했던 파티가 늦어지고 늦춰져 결국 9시가 되서야 위자드 식구들을 소개 받았습니다.

올블로그, 크림에이드를 비롯 다양한 분들이 비바람을 무릎쓰고 위자드의 새로운 시작을 축하해 주기 위해 모였습니다.



캐슬 프라하 지하 2층 홀에서 파티가 이루어졌는데, 정말 5년 전에 봤던 시계탑을 그대로 재현해 놓은 모습이 상당히 이국적이었습니다. 통유리 안으로 보이는 하우스 맥주 제조기 들..
비록 전공에 대해서 포맷을 해버린지 오렌지만 그래도 4년전 이천 OB 맥주공장에서 5층 건물만한 탱크에서 바로 뽑아 마셨던 맥주가 생각 나더군요.



너무나 고생한 표대표, 38시간 째 잠도 못자고, 기자간담회까지 준비하느라 너무 고생 많으셨습니다. 조만간 신촌골 버닝맨들 한번 뭉쳐야죠. 놀러 가겠습니다. 수고 많았어요. 화이팅!



Twenty By 2.0 식구들도 모였습니다. 양군은 6시부터 와서 기다리고 있더군요. 의리파..
쏭군님은 술도 잘 못드시면서 이 날은 좀 무리 하셨습니다. 쓰러지진 않을까 몰라..

블로그칵테일에 박대표님에 잡혀 꽤 처절하게 맥주를 들이키다가 아무래도 사무실에서 열심히 막바지 준비를 하고 있는 스텝들이 눈에 밟혀 끝까지 함께하지 못하고 먼저 자리를 떴습니다.
표 대표님은 충분히 이해해 주신다고 하셨지만, 미안한 마음은 지울수가 없더군요.
사무실도 가까운데 조만간 편안한 자리에서 소주 한잔 할 수 있기 바랍니다. ^^

최근에 새로운 웹 서비스 업체들이 대거 등장하고 있습니다. 비록 투자 환경은 그에 비해 개선 속도가 느리지만, 그래도 이렇게 끊임없이 도전하는 업체들이 지속적으로 생겨나면 언젠간 다시한번 웹 비즈니스 생태계의 르네상스가 오지 않을까하는 기분좋은 상상을 해봅니다.

'우리가 만드는 포털' 위자드 웍스 두번째 이야기가 몰고 올 돌풍을 기대합니다.

위자드 화이팅!

 기술 융합 시대라 불리는 요즘 기업과 대학 간의 기술 연합은 전혀 새로운 일이 아니다. 이미 기업은 대학에 연구 비용을 투자해 대학생들만이 가진 지식과 상상력을 상품 가치로 창출해 냈다. 이러한 제도는 미국을 중심으로 이뤄져 온 이래 현재 우리나라 기업 및 교육계에도 큰 영향을 미치면서 '기업과 대학의 미래는 연합하는 것에 달려있다.'는 기업과 대학의 연관성을 제시한다.

 기업과 대학의 연계는 특히나 벤처 기업들과 친밀하게 유지되는 경우가 많다. 유튜브 (동영상 공유), 페이스북(인맥관리), 플릭커(사진 공유)와 같은 세계적인 웹 서비스가 바로 대학생들의 직접적인 참여에 의해 이루어진 사례라 할 수 있다. 이들 회사는 대학생들이 직접 아이템을 기획, 개발해 성장시킨 대표 주자다. 즉, 대학생들의 톡톡튀는 아이디어와 패기, 열정이 소비자의 욕구와 접목된 '웹 2.0'으로서의 '개인과 인터넷의 경계 허물기'가 가능해 진 것이다.
 
 굳이 이전이 '산학 협력' 개념의 형태를 따르지 않고도 대학생들의 자유로운 참여를 기반으로 하여 인적 자원을 획기적으로 이용할 수 있다는 측면에서 대학생과 벤처 기업은 함께 나아가는 winwin 파트너로 거듭나게 되는 것이다.  현재 대학생들의 꿈은 크게 볼 때, 안정적인 공무원과 불안정하지만 자기 분야에서 성공할 수 있는 사업가 두 분야로 양극화 되어 있다. 그만큼 창업을 통한 자기 계발을 하려는 젊은이 들이 늘고 있다는 말이다.

 벤처 기업과 대학생들의 결합은 엄청난 시너지 효과를 양산하게 된다. 벤처 회사의 입장에서 볼 때 대학생들의 톡톡 튀는 아이디어는 '보이지 않는 상품'에서 눈에 띄는 수익률 창출로 작용하는 것이다. 뿐만 아니라 이와 같은 전략은 대학생에겐 기회를 제공하는 역할을 한다. 취업의 기회는 물론 사회 경험을 미리 할 수 있는 공간을 제공해 사회 활동의 체험 기회를 제공한다. 이러한 실무 경험의 기회를 통해 사회에 첫발을 내 딛는 대학생들은 사회의 흐름을 미리 익힐 수 있게 되는 것이다.

 한국적 지인 정서를 바탕으로 대박 신화를 일궈낸 싸이월드. 그 중심엔 젊은이 들의 발랄한 아이디어와 참여가 있었다. 젊은이들의 패기와 주체할 수 없는 끼, 그리고 열정이 바탕이 되어 조력자로서 때론 주체로서 운영되는 회사는 새로운 가치 창출은 물론 장기적이고 파워풀한 인간 관계의 성립을 유도해 나가는 움직임으로 그 귀추가 주목된다.

 8월 25일 토요일 오후, 다음 본사에서 제 3회 IT 난상 토론회가 개최되었다.

원래는 개인적으로 여러가지 사정이 겹쳐, 일찍 일어나려고 했는데, 차마 자리를 뜰 수 없을 정도로 큰 도움이 되는 토론이었다. (물론 피플투에 대해 다양한 공격이 들어오긴 했지만..)

자기 소개 때 한 말이지만, 위키노믹스에 나와 있는 Collaborative Minds (협업지성 : 성공하는 회사는 회사의 벽을 넘어 외부 지식과 자원 및 인재를 활용하는 것.)의 관점에서 이러한 난상 토론회는 무척큰 의미를 가진다는 생각이 들었다. 얼마나 외부의 리소스를 효율적으로 아웃소싱할수 있느냐가 특히 벤처 기업의 생존에 결정적인 환경을 제공한다.

본격적으로 토론이 시작된 세션에서 SNS에 관련된 주제의 방으로 갔다. 류한석 소장님의 발제로 시작된 토론회에서 내가 느낀 생각을 정리해 본다.

 다음까페 --> 아이러브 스쿨 --> 싸이월드로 발전한 대한민국의 SNS는 독특한 문화를 형성하고 있다. 특히 폭발적으로 성장하다 한순간에 꺾여버린 아이러브스쿨의 케이스에서 한국형 SNS의 문제점을 찾아낼 수 있다. 아이러브 스쿨은 동창을 찾는 사이트다. 그러다보니 오랫동안 만나지 못했던 동창과 연락을 할 수 있다는 점이 초기 성장에 큰 촉진제가 되었다. 하지만 문제는 이후에 부각되기 시작했다. 한번 만난 동창과 오랫만에 안부인사를 나누고 나면 이후레 사이트 내에서 더 이상 할일이 없다는 것이다. 불륜 등의 문제가 횡행한 것은 어찌보면 부차적인 문제점이고, 두번 째 모임 부터는 모일 이유가 없다.

 반면 싸이월드는 미니룸, 도토리, 일촌, 파도타기, 싸이질등 일종의 '놀거리'를 유저들에게 제공해 줬고 그것이 사회적으로 정착이 되었기에 지속적으로 성장할수 있는 원동력을 확보할수 있었다. 하지만 최근 홈2의 성적은 초라하기 그지 없다. 박지영 팀장님 말씀이 기억에 남는다. 'SK communications는 대기업입니다.'

 미국의 소셜 네트워킹 서비스 페이스북은 이미 웹 서비스를 통합하여 10위 안에 드는 대형 서비스로 성장했다. 여기서 우리가 주목해야할 점은 싸이월드와 달리 야후의 10억달러 제안을 거절하고 홀로서기를 성공했다는 점에 있다. 게다가 페이스 북은 FBML이라는 페이스북에 외부 랭귀지를 연동하는 실험을 지속적으로 진행 중이다. 한국 포털들의 폐쇄형 정책과는 정 반대되는 개념이다.  플리커도 오픈 API를 통해  다양한 서비스들이 나올 수 있는 기회를 제공하는데 반해 싸이월드 미니홈피는  컨텐츠의 펌  URL조차 존재하지 않는다.

 이러한 차이가 생기는 이유는 무엇인가? 아마 한국과 미국의 벤처 성장 메카니즘 차이가 아닐까 싶다. 유튜브도 초기부터 페이팔에서 인정받은 천재 기획자들과 천만불이나 되는 막대한 자금력을 가지고 시작한 대형프로젝트였다. 미국은 벤처 캐피탈들이 초기부터 성공할 것이라 확신하는 서비스들이 기술, 개발, 자금, 마케팅에 이르는 전반적인 사항이 철저하게 기획되어 성공에 이른다. 반면 한국의 서비스 들은 힘들게 종잣 돈을 마련해서 자금이 다할때까지 터지면 성공하는 것이고그 기간내에 아웃풋을 내지 못하면 망하는 구조다. 따라서 대부분의 벤처 기업들은 수익모델을 확보할 만한 충분한 회원을 확보하기 전에 나가 떨어져 버리고 만다. 싸이월드가 SK comms에 넘어간 것도 어쩔수 없는 선택 이었다. 미국의 페이팔 출신들이 성공하는 이유가 그들의 성공 경험을 가지고 기획하여 초기부터 확실한 지원들 통해 성장하기 때문이다. 한국의 경우 네오위즈 창업자 장병규 사장님과 같은 분이 계시긴 하지만, 마땅히 다른 조직은 떠올리기가 힘든 상황이다.

 여기서 우리는 라인의 중요성을 짚고 넘어가야 한다. 아이디어가 있고 돈이 있고 기술자 들이 있고 명성이 있기에 많은 사람들이 찾아 온다. 구심점을 통해 가능성 있는 서비스 들이 모이고 새롭게 엮여 성공할 가능성을 높일 수 있는 것이다. 현재 한국은 카이스트와 서울대 두개의큰  라인이 있다. 네오위즈, 넥슨으로 대표되는 카이스트 라인은 이미 마피아 조직이라 할 만큼 이쪽 업계의 큰손이 되었다. 카이스트 선배들이 없으면 병특하나 데려오는 것도 불가능할 정도다. 마이더스의 손이 도와주는 이유 또한 그들과 가깝기 때문이다. 한국의 벤처 캐피탈 들은 단기 사채업자와 다름 없어 상장 6개월 전 들어 갔다가 상장 직후 회수하는 형태의 투자를 반복한다. 그만큼 라인을 깨기가 어렵다는 뜻이다. 그 부류의 인재들을 데려오기 위한 유일한 방법은 그 라인을 잡는 방법 밖에 없다. 초기 시스템을 구축 했을 때, 이를 키워주기 위한 조직이 필요하다. 그러한 측면에서 소프트뱅크의 리트머스 프로젝트나 오픈마루의 IT 인큐베이터는 무척 고무적인 발전이라 생각한다.

 대형 포털들에게 끊임없니 하고 싶은 말은 '이제 잔수는 그만 부리고 세계로 나가라'는 것이다. 초기 한국의 제조업들이 정부의 과잉 보호로 인한 내수 시장의 확보로 인해 성장할 수 있었던 것 처럼 '이제 이만큼 키워 주었으면 됐지 않았느냐'는 선진 국민적인 진보성을 주장하고 싶다.

 또한 따라하기식 서비스 도용은 그만하고 적극적인 인수 합병을 통해 벤처 기업이 살아남을 수 있는 토양을 제공하라고 말하고 싶다. 소위, 일단 베껴놓고 분쟁 생기면 소송 걸어서 개기다 보면 벤처 기업이 나가 떨어지는, 그런 얄팍한 처세술은 그만 부리고 미국의 대 기업들처럼 적극적인 지원을 통해 새로운 도전자 들이 목표를 가지고 끝없이 도전할 수 있는 분위기를 만들어야 할 때다. 물론 구글이나 야후가 벤처 기업을 인수하는 이유는 창업자에 대한 존중감이 크고, 그들의 지적 재산권을 보호해 주기 위함이다. 그에 반해 한국은 인재에 대한 믿음이 부족하다. 과거 드림위즈가 '포털 사관학교'라는 불명예를 얻었듯이, 기껏 키워주면, 더 좋은 직장으로 옮기거나 새로운 사업을 찾아 떠나는 경우가 많았음도 사실이다. 하지만, 그만한 대우가 있다면 과연 사람들이 떠날까? 기존의 관료주의 적인 사내 분위기에서 벗어나 넥슨의 아메바 조직처럼 조직 내에서 자신만의 팀을 이뤄 새로운 서비스를 적극적으로 계발할 수 있는 환경을 만들어 준다면 인재가 몰릴 것이다.

 류한석 소장님의 말씀처럼 한국에서는 1. 베이직 니즈 (취업, 진학, 교육, 결혼, 레포트등)를 만족 하거나  2. 중독성 (게임, 관계(미투데이, 싸이), 아이템 베이 등)을 가진 서비스만이 살아남을 수 있다는 것에 전적으로 동의한다. 다만 베이직 니즈의 경우에는 오프라인 상에서 이루어진 중재 서비스 들이 웹으로 그 플랫폼을 옮겨 왔을 뿐, 사람들의 니즈가 강한 만큼 과거부터 존재해 왔던 내용들인데 반해 중독성을 느끼기 위한 서비스는 아무리 그 서비스 자체가 재미있다 할지라도 재미있는 내용을 사람들에게 학습 시키지 못한다면 망할 수 밖에 없다. 싸이월드 또한 하는 사람들은 '싸이질'이니 뭐니 해서 중독 증상을 보이지만 처음으로 이용하는 사람들에게 과연 재미를 줄 수 있을까 하는 의문이 생긴다. 싸이월드도 정착하는데 4~5년이 걸린 것을 보면 그만큼 '경험'의 중요성이 대두된다. 중독성과 재미를 줄 수 있는 사이트는 웹을 통한 새로운 가치를 창출하는 사이트다.

 피플투는 가치교환이라는 인간의 베이직 니즈를 자극하는 사이트가 아닌, 사람과 사람이 이어지는 재미를 추구하는 사이트다. 이어짐의 핵심 요소로서 가치교환을 활용하는 것이다. 개인은 자신의 어텐션과 가치를 표현함으로서 카타르시스를 느낀다. 피플투에서 설문조사한 바에 의하면 싸이월드 사용자 중 약 5% 정도가 노출증 적인 자기 과시 증상을 보였다. 뿐만 아니라 20%에 달하는 사람들은 인터넷 상에서 스스로의 자신있는 부분을 드러내고 싶어했다. 싸이월드 미니홈피에서도 자신의 외모에 자신있는 사람들은 사진첩에 셀카만 수백장 올리기도 하며, 커리어에 관심 있는 사람은 자신의 직장이나 학벌을 나타낼 수 있는 심벌을 이용한다. 요리에 관심있는 사람은 자신의 요리 사진으로 앨범을 꾸미며, 심지어 블로그를 통해 전문적으로 표현하기도 한다. 이렇듯 사람들은 자기 가치 표현의 욕구가 있으며 이를 바탕으로 새로운 사람을 만나고 싶어하는 욕구또한 강하다. 피플투는 여기서 사업 가능성과 니치마켓을 발견했다.

  사람들은 한국의 다양한 이미테이션 사이트들을 보고 마치 MSN Korea와 같은 인상을 받는다고 한다. 깔끔하고 완성도 높지만 한국적인 정서에는 맞지 않는다는 것. 대형 포털이 뛰어들지 못하고 카피 서비스가 힘들 발휘하지 못하는 이때야 말로 한국적 SNS가 나올 수 있는 가장 큰 기회다. (안 lab에서도 새로운 SNS를 개발중에 있다고 한다. 바야흐로 차세대 SNS의 르네상스가 될 수 있기를...)

 뒷풀이는 야후 코리아의 지원으로 이루어졌다. 강남역 모 중국집에 단체석을 예약했었는데, 음식도 맛있었고, 술과 함께 못다한 이야기를 나눌 수 있었던 소중한 경험이 되었던 것 같다. 명 차장님께 심심한 감사의 말씀을 올린다. ^^

 전력상 차이가 있는 양자가 전투를 벌인다면, 원래 전력 차이의 제곱만큼 그 전력 격차가 더 커지게 된다는 것이 란체스터의 법칙이다.

 웹 비즈니스 업계는 지금 피비린내 나는 전쟁이 한창이다. 참혹한 약육강식의 정글법칙이 지배하면서, 강자는 시장을 독식하고 약자는 생존에 급급하다. 냉엄한 적자생존의 현실이 유일한 게임의 룰이다. 하지만 최근의 공룡기업들은 웹 2.0 시대의 새로운 막을 알리면서 신층 벤처 기업들의 등장에 긴장하고 있다. 이러한 강자의 우려와 경계심이 벤처 기업에게 어떠한 의미로 다가올 것인가? 만일 약육강식만이 유일한 게임의 룰이라면, 앞으로 우리 나라 벤처 기업의 운명은 어떻게 될 것인가?

 힘이 힘을 낳는다

 영국의 항공학자 란체스터는 1, 2차 세계대전의 공중전 결과를 분석하면서, 확률 무기가 사용되는 전투에서는 전투 당사자의 원래 전력 차이가 결국 전투의 승패는 물론이고 그 전력 격차를 더욱 크게 만든다는 사실을 발견하게 되었다. 즉 성능이 같은 아군 전투기 5대와 적군 전투기 3대가 공중전을 벌인다면 최종적으로 살아 남는 아군 전투기는 2대가 아니라 그 차이의 제곱인 4대가 된다는 것이다. 결국 전력 차이의 제곱만큼 그 격차가 더 벌어지게 된 것이다. 이러한 확률 전투에서의 힘의 논리, 힘의 격차 관계를 란체스터 법칙이라고 한다. 란체스터의 법칙은 2차 세계대전 당시 연합군의 전략 수립에 커다란 영향을 미친 것으로 알려져 있다.

 약자도 강자가 될 수 있다

 그러나, 언뜻 보면 란체스터의 법칙은 싸움에서 강자가 유리하다는 당연한 얘기를 하는 것처럼 보인다. 하지만 이 법칙은 약자와 강자가 동일한 장소, 동일한 무기, 동일한 방법으로 정면대결을 벌였을 경우에 국한되는 얘기다. 따라서 만일 약자가 전투 조건을 다르게 가져 간다면, 약자도 강자와의 싸움에서 이길 수 있다는 것을 란체스터의 법칙은 시사한다. 예를 들어보자. 7대의 전투기를 가진 적군과 5대의 전투기를 가진 아군이 싸우려고 할 때 란체스터의 말대로라면 5:7로 동시에 전면전을 치러서는 곤란하다. 만일 그렇게 하면 적군의 비행기 3대를 격추시키는 대가로 아군 전투기 5대가 모두 격추 당하는 신세가 될 지도 모른다. 그렇다면, 전력상 열세에 있는 아군은 어떻게 전투를 해야 할 것인가? 우선 5대의 아군 전투기로 뒤에 처져 있는 적군 전투기 3대를 집중 공략하는 것이다. 그렇게 5:3의 전투를 벌이면, 란체스터 법칙에 따라 적군 전투기 3대를 격추시키고 아군 전투기 1대만이 격추 당하게 된다. 남은 4대의 아군 전투기로 다시 다른 2대의 적군 전투기를 집중 공격한다. 그렇게 4:2의 전투를 벌이면, 적군 전투기 2대를 격추시키고 아군 전투기는 4대가 모두 무사할 수 있다. 이제 남은 적군의 전투기는 2대에 불과하다. 나머지 2대의 적군 전투기도 결국 4대의 아군 전투기에 모두 격추 당하고 말 것이다. 이것이 바로 란체스터가 말하는 약자가 강자와 싸우는 방법이다.

상대방의 아픈 곳을 우선 집중 공략하라

 마찬가지로 벤처 기업들이 메이저들과의 경쟁에서 승자가 되기 위해서는 우선 상대방의 취약점을 찾아 이를 집중 공략하는 것이 필요하다. 적어도 그 부분에 있어서 강자가 될 수 있기 때문이다. 그렇게 되면, 강자와의 전력 격차는 원래 크기보다 줄어들게 된다. 계속해서 상대방의 다른 취약 부분을 집중 공략한다면, 점차 격차가 줄면서 결국 약자도 강자가 될 수 있게 된다. 역사는 그러한 사실을 입증하고 있다. 베트남전이 그 대표적 사례다.

 만일 약자라면, 가급적 강자와의 전면전을 피하고 상대방의 취약점을 집중 공략해가는 국지전적인 게릴라 전법이 유효한 것이다. 약자는 몸집이 작기 때문에 몸을 숨기기가 쉽고, 또 약자이기 때문에 눈여겨보는 이도 별로 없다. 이것을 활용하여, 경쟁 장소와 무기, 방법 등을 달리한다면, 약자에게도 분명 승산이 있다. 한꺼번에 덤비지 말고 가급적 공격 범위를 좁게 잡아라. 반대로 강자라면, 약자의 국지적 공격을 피하고 가급적 전면전을 펼치는 것이 유리하다.

 한국에서 웹 2.0 벤처기업이 살아남기 위한 방법

 한국의 벤처 환경은 매우 열악하다. 미국의 경우 참신한 벤처기업이 등장하면 구글, 야후등 자본력이 풍부한 공룡 기업에서 인수, 합병을 통한 상호 발전적인 생태계가 구축되어 있다. 반면 한국의 포털들은 인수를 통한 발전이 아닌, 뛰어난 자본력과 맨파워십으로 약자의 아이디어를 모방한다. 모든 면에서 전력 차가 극명한 벤처기업의 경우 선두 업체로 브랜드 파워를 확보했다 할 지라도 결국 막강한 자본력과 기획, 기술, 개발력, 그리고 거대한 마케팅 툴 앞에 무릎을 꿇고 마는 것이다.

 하지만 이러한 한국의 상황에도 히스토리가 있다. 벤처 기업을 인수함으로써 대 기업들이 구할 수 있는 가장 큰 가치는 바로 뛰어난 맨파워십이다. 치열한 경쟁에서 한정된 전력으로 살아남은 벤처기업을 이끌고 있는 사람들은 대기업이라는 온실에서 막대한 인풋을 들여 키워낸 엘리트 인재 못지않은 맨파워십을 가지고 있다. 이러한 인재들을 인수, 합병을 통해 자사로 끌어들일 수 있다면 결코 손해보는 장사가 아니다. 그러나 한국의 벤처 기업인들은 인수, 합병을 소위 말하는 Exit의 의미로 결착짓는 사람들이 많다. 지분 매각을 통한 현물 획득이 최종 목표가 되어 막상 합병 후에는 그를 바탕으로 자신만의 새로운 사업을 준비하는 자세가 대기업들의 불확실성을 높인 계기가 되었다.

 문제는 어디에나 있다. 대형 포털들만의 문제라고 하기엔 벤처 기업인들의 의식이 선진화 되지 못했고, 그러한 의식을 바꾸기엔 한국의 벤처 생태계가 이미 너무 메말라 버렸다. 비즈니스 환경 중 가장 최악의 경우가 독, 과점 형태의 산업구조이다. 거목도 있고, 새싹도 있고, 한참 자라나는 싱싱한 나무가 있어야 홍수가 나도 잔뿌리로 땅을 굳건히 지킬수가 있다. 한국 웹 비즈니스 뿐만 아니라 대기업을 중심으로 재편되고 있는 화학 산업 또한 지금의 상태로는 그 결말이 자명하다.

 보여줄 수 밖에 없다. 아무리 척박한 환경일지라도 끝까지 살아남아 선진화된 환경으로 조금씩 진화시켜야 한다. 벤처기업을 운영하면서 사업설명회 후 가장 많이 듣는 질문이 '그럼 대형포털에서 따라하면 어떻게 하실 겁니까?' 라는 질문이었다.
 란체스터의 법칙에 의하면 1. 전면전은 피하고, 2. 대형 포털에서 하지 못할 짓거리를 해야한다. 대형 포털은 이미 시청(city hall)이다. 그만큼 보는 눈도 많고, 한번 삐그덕 거리면 후 폭풍이 걷잡을 수 없이 밀려든다. 벤처기업만의 유연성과 민첩성으로 게릴라 전을 벌일 수 밖에 없다. 언젠가 벤처의 전력이 자생할 수 있을 정도만이라도 성장한다면, 그때는 다시금 협상을 벌일 수 있을 것이다.

 협상이란 원래 대등한 상대의 만남이다. 힘을 키워야 한다.

작년 신세계 유통 프런티어에 도전할 때, 김경기 대리님으로 부터들은 덕담이다.
참으로 와 닿는 말이다.
대기업과 벤처기업은 분명 일장일단이 있으나, 확실한 것은 둘다 반드시 경험해 보고 돌파해야 할 대상이라는 것이다.
휴~ 이제와서 다시 대기업이라니...




대기업에서 배울 수 있는 점들은?

- 대기업은 Part별로 분화가 확실히 되어 있으므로, 자신이 지원해 입사한 분야에 대해서는 specific하게 배울 수 있으나, 사업 전반에 대한 거시적인 안목을 가지기는 힘들다.

 대기업은 그만큼 복잡하고 또 거대해서 사업을 전체를 이해하는데 시간이 많이 걸리고 어렵다. 나또한 회사의 전체적인 System을 배우고자 경영지원실에 입사를 하였으나, 오히려 회사의 전체를 볼 수 있는 곳에서 수박 겉 핥기만 하고 있다.

 대기업의 시스템을 이해하는데는 그만큼 오랜 시간과 경험이 필요한데, 어느정도 전체적인 윤곽을 잡을 때 쯤이면, 이미 자신의 연봉이 너무나 커버린 후이다. 다시말해, 자신과 가족, 그리고 주위 사람들의 씀씀이는 이미 높아진 연봉에 맞춰져 있는데, 그 상황에서 다시 사업을 시작하기 위해 0-base에서 출발하려면 너무나 힘들어 진다.

 또한 그 시점이 되었을 때는 자신이 이해한 대기업의 system에 과도한 확신을 가지게 되어, 그것이 정답인 것처럼 여기고 판단하게 된다. 하지만 대기업의 system이 아무리 효율적이고 체계적인 것이라 할지라도 현실은 그와 다른 경우가 많다. 또한 중소기업의 그것과 정확히 일치할지는 미지수다.

 대기업에 있는 각분야 동료 및 선배 전문가들에게 물어본 결과, 만약에 동료 중 한명이 회사에서 나가 사업을 시작하여 관련 분야의 도움과 정보를 요청한다면, 실질적으로 그들이 기꺼이 도와주는 경우는 전무하다고 한다. 왜냐하면 그것은 기업의 핵심 정보이며, 전략적 비밀이기 때문이다. 만약 자신이 제공한 정보때문에 문제가 생긴다면 자신의 밥줄이 끊기는 것은 물론 기업 전체가 막대한 타격을 입을 것이다. 대기업에서 쌓은 인적네트워크를 창업에 적극 활용한다는 것은 안일한 생각이며, 현실과 괴리가 있다.

 개인적으로 일본 사장학에 관심이 많은데, CEO의 형태는 창업가형과 관리자형이 있다. 대기업의 CEO들은 관리자형 CEO들이 대부분이다. 미쯔시타의 경우를 보면 관리자형 CEO를 양성하기 위해 여러가지 제도적 장치를 마련해 인재를 키우고 있으나, 삼성, SK, LG와 같은 기업들과 마찬가지로 새로운 도약을 하는데 적합한 인물이 기근이다. 한국의 재벌 2,3세대들을 보면 이건희 회장을 비롯하여 대부분 관리자형 CEO가 많다. 안정권에 들어선 회사가 더욱 성장하기 위해선, 아니 적어도 퇴보하지 않으려면 다시한번 파동의 진원지가 필요한데 현재 대부분의 대기업들은 이러한 인재가 부재한다. 반면에 실질적으로 창업을 하는데 필요한 역량을 갖추고 있는 창업가형 CEO들은 대기업보다 중소기업의 사장님들에게서 주로 관측되는 특징이다. 부자가 되는 가장 빠른 방법은 부자에게 점심을 사주면서 어떻게 부자가 되었는지 물어보는 것이라고 하듯이, 창업가의 역량을 키우는 가장 좋은 방법은 그러한 중소기업을 만든분 곁에서 실질적으로 일을 배우는 것이다. 그들은 놀라운 추진력과 슈퍼맨과 같은 힘과 에너지를 가지고 회사를 만들어 나간다. 만약에 창업가형 style로 사업을 시작해 안정궤도에 올랐을 때 충성스런 관리자형 supporter가 주위에 없다면 회사를 유지하기 어렵다.

 대학생의 신분으로서 준비해 나가야 할 방향?

- 대학생 시절은 매우 소중한 시간이다. 대한민국 사회에서 아직까지 대학생의 신분은 학벌로 크게 좌우된다. 실질적으로 그 사람의 능력보다 학벌 자체로 평가받는 경향이 크기 때문에 소위 sky를 다니고 있는 학생들이 원하는 정보를 얻거나 필요한 부탁을 하면 일반적으로 사회에선 '대학생들이 기특하군..' 하며 잘 들어준다. 사회에 나가면 자신이 근무하고 있는 회사나 단체에 의해 그 사람의 역량이 가늠되어지곤 한다.

 삼성전자, 현대자동차에 근무하는 사람과 중견기업에서 근무하는 사람의 부탁은 그 효용이 매우 다를것이다. 아무렴, 이름도 모르는 중소기업이나 자신이 만들어낸 생판 모르는 벤처기업이랴.. 분명 학생의 신분일때와는 비교도 안될만큼 힘들것이다.

(개인적으로 이 부분에 대해서는 할 말이 많습니다. 올해 초 제2차 국제사업을 추진하였을 때, 레인콤과 삼성전자를 비롯한 여러 기업에 스폰을 요청한 적이 있었는데, 전경련의 공문과 이름을 빌었음에도 불구하고 특히 중소기업의 경우에는 그러한 부탁을 들어줄 시간적, 경제적 여유가 없었기에 상당히 곤욕을 치른적이 있었습니다. 마찬가지로 삼성전자나 KT와 같은 대기업들조차 전경련이라는 막강한 단체의 도움에도 불구하고 단돈 몇백의 스폰에 상당히 인색한 모습을 보였죠. 결국은 대학생으로서의 무대포 정신으로 겨우겨우 뚫었지만, 만약에 내가 사업을 시작하게 되어, 그 기업에 실질적으로 보장되는 Output을 명확하게 보장하지 못하는 상황에서 도움을 바라는 것은 거의 불가능에 가깝다는 것을 피부로 느끼게 되었습니다. ㅡㅜ)

 학창시절에 사업을 시작했다가 망한 경우에는 돌아갈 곳이 있다. 학생이라는 직업과 신분이다. 하지만 어느정도 사회적 기반과 위치를 지닌 경우, 예를들어 기업에 취직한 후, 개인사업을 위해 회사를 때려치고 나왔다가 망했을 때는 결국 지하도로 가게 된다. 주위에 사업을 하는 친구들이나 선배들 중에 가끔 사업적으로 큰 위기가 닥칠 때마다 실질적으로 그러한 생각을 많이 한다고 한다.

 주위 사장님들과 대기업 임원분들은 항상 이렇게 강조하신다. 사업을 시작하려면 최대한 일찍 시작하라고, 더 이상 망설이지 말고 지금바로 시작하라는 것이다. 망하고 망해도 다시 일어설 수 있는 젊을 때, 그때가 학생의 신분일지라도 바로 시작해야 한다.

유통업의 Merit과 Vision?

- 경영학도가 제조업계로 가게 되면 올라갈 수 있는 자리에 어느정도 제약이 있다. 기술에 대해 study 한다고 해서 노력하지만, 결국은 이것저것 용어를 말하는 수준에 그친다. 실질적인 메커니즘으로 들어가게되면 이해하기 어렵고, 무슨말을 하는지 모른다. 만약에 공학도와 경영학도가 제조업계에서 같은 노력을 기울였을 경우, 경영학도가 공학을 배우는 것보다 공학도가 경영학을 배우는 것이 더욱 빠르고 효율적이기 때문이다.

 따라서 경영학도가 빛을 발할 수 있는 분야는 금융, 무역, 유통업계이다. 이 중 돈 없이 할 수 있는 분야가 바로 무역과 유통이며, 실질적으로 공급자로부터 소비자에게까지 연결되는 전체적인 Process와 채널에 대한 안목을 넓힐 수 있는 분야가 바로 유통업이다. 나는 유통업에 6년정도 발을 들였지만, 이제는 소비자의 구매패턴과 특성, 그리고 어떠한 물건을 내 놓아야 소비자가 살 것인가에 대한 판단을 할 수 있게 되었다. 그러한 면에서 자신이 사업을 함에 있어 한번쯤은 현실감각을 키울 수 있는 곳이 유통분야인것 같다.