얼마전 란체스터의 법칙으로 포스팅을 한 적이 있는데, 일사분란한 조직으로 이길 수 있는 전략을 이 책처럼 잘 정리해 놓은 메뉴얼이 없던 것 같다.
 '조직'을 이끌고 있는 사람이라면 반드시 읽어봐야할 필독서,

 외적으로나 내적으로나 구성원들에게 요구되는 역할과 역량은 단기간 내에 급속도로 높아지는데 그 일을 맡은 사람이 과거 수준에 머물러 있거나 오히려 초심을 잃고 방만해져 있다면 이 조직은 우왕좌왕하다가 스스로 좌초되고 말 것이다. 이처럼 많은 경우, 위기는 바깥에서 오는 것이 아니라 해이함이나 의욕상실과 같은 내부적인 붕괴에서 온다.

 회사를 뜻하는 ‘Company’라는 영어단어는 ‘함께’라는 뜻을 지닌 ‘com’과 라틴어로 ‘빵’을 의미하는 ‘pany’가 합쳐져서 만들어진 말이다. 즉 회사는 함께 빵을 먹고 살기 위해 모인 사람들이 만든 조직이다. 기업(企業)이라는 한자의 뜻도 사람(人)이 모여서 함께 일(業)하는 곳이라는 뜻이다.

 훌륭한 프로세스가 가져다주는 이점은 첫 번째는 신뢰이고, 두 번째는 효율성, 세 번째는 리스크 방지, 네 번째는 소통과 공유, 다섯 번째는 투명성이다.

 조직의 모든 프로세스 수립은 본래의 목적인 고객만족이라는 최종결과에서부터 출발해야 한다. 프로세스를 구축할 때 흔히 저지르는 오류 중 하나는 조직내부의 업무방식에만 초점을 맞춘다는 것이다.

자칫 ‘요식적인’ 수준이 되지 않도록 주의해야 한다.

 어느 조직이건 목표가 주어지면 우리는 그 목표를 향해 달음박질한다. 그런데 안 되는 조직일수록 리더의 인심이 후하다. 직원들에게 잘 보이려고 불합리한 것도 지적하지 않는다. 그러나 목표는 실현 가능한 것보다 조금 높게, 평가하는 냉혹하게, 그리고 철저하게 하는 것이 강한 조직의 특징이다.

통상적으로 연차에 따라 10~15% 정도 성장하는 것은 일반적인 성장률이다.

회사가 10~15% 정도 상향 조정된 목표치를 요구했다면, 그것은 어찌 보면 회사의 존립을 위한 아주 기본적인 수준에 불과한 것이다. 그런데도 그 정도의 목표 달성을 두고 ‘성과를 올렸다’고 주장하는 것은 어불성설이다.

통상적으로 기업에서는 구성원 각자가 자기 몸값의 18배를 벌어와야 회사가 존속할 수 있다고 본다.

‘깨진 유리창 법칙’ 범죄학이론

건물주인이 깨진 유리창을 그대로 방치해두면 지나가는 아이들이나 행인들이 또 돌을 던져 그 유리창의 나머지 부분까지 모조리 깨뜨리고, 나아가 그 건물에서 절도나 강도 같은 강력범죄가 일어날 확률까지도 높아진다는 것이다. 즉 깨진 유리창 하나가 무법천지를 만든다는 이야기다.

즉 아주 사소해 보이는 기업의 깨진 유리창들(느린 홈페이지 로딩속도, 엉뚱하게 연결된 링크와 사라진 웹페이지, 더러운 화장실, 불친절한 매장직원 등등)에 소홀할 경우 기업은 엄청난 대가를 치룰 것이라고 경고한다.

“사실이란 말만큼 논쟁의 여지없이 강렬하게 명백함을 전달하는 말은 없습니다. 그러나 실제로 사용할 때는 사실이란 말만큼 내용과 차이가 나는 말도 없습니다. 예를 들어 조금 전 회의에서 우리는 ‘사실로 보이는 것’과 ‘사실이라고 생각한 것’, ‘사실이라 보고된 것’, ‘사실이었으면 바라는 것’을 가지고 회의를 했습니다. 그러나 대부분의 경우 이 모든 것은 사실과 거리가 멉니다.”

 만족한 고객의 영향보다 혹평하는 고객의 영향이 약 3배정도 강하다는 마케팅 법칙

칭찬하는 고객은 고작 8명에게 영향을 미치지만 불평하는 고객은 무려 22명에게 영향을 미친다.

‘마부작침 磨斧作針’, 즉 ‘도끼를 갈아서 바늘로 만든다’

 당나라 시인 이백은 젊은 시절 훌륭한 스승을 찾아 입산하여 공부를 했다. 그러나 중도에 그만 싫증이 나서 아무 말 없이 산을 내려왔다. 계곡의 어느 시냇가에 이르렀을 때 그는 한 노파를 보았다. 노파는 바위 위에다 열심히 도끼를 갈고 있었다. 이백이 노파에게 물었다.

“지금 뭘 하고 계신건가요?”

“도끼를 갈아서 바늘로 만들려고 하네.”

“아니, 도끼를 간다고 바늘이 되겠습니까?”

“중도에그만두지만 않는다면 될 수 있지.”

 이 말을 들은 이백은 문득 깨달은 바가 있어서, 다시 산으로 올라가 공부를 계속했다고 한다.

 

 

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