이리ON님의 '벤처는 ‘우리가 훨씬 낫다’라고 말할 수 있어야 한다' 라는 포스팅을 보았다.

  토끼가 사자보다 빠르다 해서 사자를 잡아먹을 수는 없는 것처럼, 결정적인 능력의 차이는 사소한 장점을 압도한다. 생존(일정량의 쉐어를 차지)하는 것 까지는 해낼지 모른다. 그러나 한정된 좁은 울타리(한국 웹) 안 에서 뛰어 봤자다.

 지배적인 강자가 되려면, 속도 만으론 부족하다. 신선함도 파격성도 힘에 의해 가치를 얻는다는 점을 주지한다면, 토끼는 유전자 조작을 통해 재즈잭래빗이 될 필요가 있다.

 현실적으로 말하자면, 싸이월드는 임직원이 1000명이 넘는데 비해 피플투는 인턴까지 총 12명이다. 하지만 냉철한 프로의 세계에서는 어떠한 핸디캡이든 극복하고 돌파해 소위 '계급장 떼고' 정면으로 맞 붙어야 된다. 투자자 들의 눈이 날카롭다 하고 동종 업계 종사자들의 평판이 지극히 현실적이라 하여도 실질적인 서비스 이용자들이 가장 차가운 판단을 내린다. 유저들은 서비스의 매력을 느끼지 못하고 한번 떠나면 다시 돌아오지 않는다. 입소문 마케팅이니 바이럴 마케팅이니 하고 아무리 떠들어대도 역설적으로 생각하면 서비스의 몰락도 유저들에 의해 바이러스 처럼 퍼져나가게 된다.

 ‘우린 벤처니까 이 정도도 잘하는 겁니다’라고 자위해서는 생존할 수 없다. 분명히 싸이월드보다는 어떠한 점이 훨씬 낫고, 네이버 보다는 이러한 점이 훨씬 낫다라고 말할 수 있어야 한다.


2. 맨 파워십의 중요성 - 서로에게 자극을 줄 수 있는 구성원

 창업에 필요한 요소에는 여러가지 것들이 있겠지만, 크게보면 사람, 돈, 아이템이라 할 수 있다. 그리고 그 중에서도 우선순위를 매기자면 단연 사람이 으뜸이다. 일을 하는 것도 사람이요, 돈을 버는것도 사람이고, 브레인 스토밍을 하는 것 또한 사람이다.

 함께 일을 하는 사람에게 바랄 수 있는, 아니 요구해야 하는 능력또한 사람을 구하는 것 만큼이나 중요하다.

 첫째로 coworker을 얼마나 믿을 수 있느냐 하는 문제다. 함께 일을 하다보면 외부로 유출되지 말아야 할 사내 전략들을 공유하게 된다. 특히나 피플투와 같은 컨셉형 BM은 설계 도면이나 Blue Print의 공작작전과도 같은 서류 유출이 아니더라도 대외적으로 말 한마디 삐끗했다간 계획에 심각한 차질이 빚어질 수도 있는 것이다. 계획적이고 고의적인 정보 유출이 아니라 할 지라도, 전략적인 판단으로 숨겨야 할 것과 밝혀야 할 것을 잘 구분해야 한다는 믿음이 필요하다.

 두번째로 같은 목표를 향해 서로 동기 부여가 되어 있는가 하는 점이다. 특히나 벤처 기업의 경우에는 회사의 구성원들이 Cofounder의 경우가 많고, 그들은 한 방향을 보고 의지하며 달려나간다. 하지만 어떠한 이유에서든 중간에 동기가 떨어지게 된 구성원은 회사의 암 적인 존재가 되기 마련이다. 그를 다시 동기 부여 할 수 있는 것은 자기 자신이며, 그 해답을 찾지 못한 사람은 도태될 수 밖에 없고, 잘라 내야 한다.

 끝으로 개인적인 판단에 가장 중요하게 생각되는 파트너의 요소는 '서로에게 자극을 줄 수 있는가?' 하는 것이다. 고인물은 썩기 마련이다. 냉철한 비즈니스 세계에서는 단순히 인간성이 좋아고 함께할 수 있는 것도 아니요, 창업 공신이라는 텃새를 받아 줄 만큼 naive하지도 않다. 서로가 너무 편한 나머지 공과 사를 구분하지 못하는 경우엔 회사가 동호회나 사교 모임과 다를바 없어질 것이다. 능력있는 사람과 서로 목표를 공유하며 적당히 거리를 유지하는 것이 무엇보다 중요하다.


3. 벤처 기업의 조직력 - 사공이 많으면 배가 산으로 간다

 벤처 기업의 경쟁력에는 여러가지가 있을 수 있으나, 특히 그 중에서도 책임감에 대한 이야기를 해 볼까 한다.

 조직력이란 '하나의 목표를 향해서 같이 나가는 것이다'라고 정의를 내리고 싶다. 개인과 조직 체계에 있어 다양한 목적으로 가지고 그 이상의 수단을 사용하여 목표를 실현하고자 할 경우 대부분의 노력은 기대했던 퍼포먼스를 내지 못한다.

 각 조직원들이 각기 다른 생각과 목표를 향해 일한다면, 자신이 하는일이 무엇을 위해서 하는지 조차 모를 것이고, 소위 말하는 '시키니까 한다' 식의 만성 직장인 증후군은 조직력을 붕괴시키는 선지자적인 역할을 한다.

  '이것을 통해서 회사가 얻는 것은 무엇인가?'
  '이 과정을 거친 이후 우리가 해야할 일은 무엇인가?
  '이 과정에서 무엇을 중요하게 생각해야 하는 것인가?'
  '이 목표가 과연 옳은 것인가?'

 이러한 질문들에 대한 답이 없이 매일 회사에서 자리만 채우고 짜여진 업무만 해서는 발전이 없다. 결과적으로 구성원들은 책임을 전가시키기 시작한다. 왜냐하면 최종적으로 누군의 책임인가를 묻기 때문이다. 이러한 상황에서 조직력을 갖춘다는 것은 불가능하다. 비록 사업의 성패에 있어 대표의 책임이 가장 막중하다고는 하지만, 모든 실무적인 일까지 대표가 책임질 순 없다.

 조직력이 부족할 시에는 책임의 회피,수동적인 업무수행, 대화의 단절, 애사심의 감소, 상호간의 불신이 조장될 수 밖에 없다.

 비록 재미있는 이야기나 기분을 환기시키는 이야기로 일시적으로 단합된 분위기를 갖출수는 있지만 곧바로 업무에서 갈등이 표출된다. 그리고 최종적으로 목표한 것을 이룩하지 못할 경우에 책임을 져야 할 사람이 있어야 하기 때문에 더욱 적합한 말로하면 희생양이라고 할 무엇인가가 필요하다. 이는 상호간에 불신을 조장한다. 따라서 업무에서는 수평적인 조직 보다는 수직적인 조직이 더 적합하다. 그것이 결과를 도출하는데 더 유리하다.

 조직력이 강하면 업무에서의 성과가 그렇지 않은 경우 보다 높다. 조직력이 강하면 팀워크가 생기고 그들이 하나의 팀으로 조직되지 않더라도 하나의 팀처럼 움직인다. 팀으로 움직이면 그렇지 않은 경우보다 문제해결능력과 문제 대처능력 그리고 성과가 높다. 그리고 가장 중요한 것은 팀원들 서로가 스스로 책임을 진다. 책임을 전가하는 것이 아니라 스스로 책임을 지기 때문에 스스로 관리자가 된다. 이 관리자는 인력을 통제하는 상급자가 아니라 과업을 관리하는 그리고 때에 따라서는 통제하는 사람이다. 이것을 책임감이라고 부를 수도 있다.

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