동기부여의 선순환 고리 강화 방안 : 3Rs
구성원 동기부여를 강화하기 위해서는 다음 3가지 면에서 체계적인 관리가 필요하다. 성장 비전 제공 차원에서 수행하는 직무 가치의 제고(Right Job), 성과와 기여도에 대한 공정한 평가 및 합당한 보상(Right Reward), 실력을 키우는 육성가적 리더십(Right Leadership)이 갖춰져야 한다.
1. 직무 가치의 고도화 (Right Job)
담당하고 있는 일을 통해 실력을 키우고 업무에 흥미를 느끼고 몰입할 수 있도록 일의 가치를 높여야 한다. 당 연구원이 올해 국내 직장인을 대상으로 구성원 동기부여에 영향을 주는 요인에 대해 조사한 결과를 보면, 미래의 경력 성장 가능성(19%), 담당하고 있는 일의 가치(16%), 주도적으로 일할 수 있는 업무 환경(16%) 순으로 나타나고 있다. 이는 성장 비전이나 직무 관련 요인들이 일에 대한 몰입과 동기부여에 보다 중요함을 시사하는 바라 하겠다.
일의 재미와 성장 비전 제시
실력 향상을 위한 방법으로 가장 쉽게 생각할 수 있는 것이 교육 훈련이다. 물론, 전문 기술 및 지식을 단기간에 습득할 수 있는 교육 기회도 중요하다. 그러나, 보다 근본적으로는 평상시 담당하는 일에서 재미와 성취감을 느끼고, 그 일을 통해 성장하고 있다는 자부심을 갖도록 배려하는 노력이 보다 중요하다. 구성원들이 이러한 인식을 갖고 있어야 일에 대한 몰입과 회사에 대한 애착이 보다 높아질 것이다. 현재 몸담고 있는 회사에서 더 이상 배울 것이 없고 자신의 시장 가치를 높일 수 없다고 생각하는 사람은 아마도 다른 기회를 찾아 회사를 떠날 가능성이 높다.
성장 비전은 금전적 보상보다 더 강력한 동기부여 효과를 가지고 있다. 금전적 보상 수준이 낮더라도 장기적으로 현 조직에서 전문성을 키울 수 있고 경력 목표를 달성할 수 있다고 믿는 구성원은 회사에 오래 머물면서 최선을 다하는 모습을 보이게 된다.
정보 기술 활용을 통한 업무 효율화
직무 가치를 높이기 위해서는 우선, 단순/반복적인 행정 업무는 과감히 아웃소싱 하고, 평상시 모니터링 및 보고성 업무 등은 정보기술을 활용하는 등의 방법을 통해 업무 효율화를 기해야 한다. 그러나, 상당 수의 기업들은 미래를 준비하고 보다 실질적으로 가치 있는 일을 수행해야 하나, 실제로는 단순히 보고 자료를 만드는데 많은 시간을 허비하거나 불필요한 보고서 양식 꾸미기와 같이 저부가가치 업무를 수행하고 있는 것이 현실이다. 이 경우, 구성원들은 일에 재미를 느끼지 못할 뿐 아니라, 일을 통해 성장할 수 있다고도 생각하지 않을 것이다.
리더의 업무 전문성 제고
보다 근본적으로는 경영진 및 관리자들의 현업에 대한 전문성을 제고해야 한다. 단순히 확인하거나 현상 파악을 위해 여러 일을 시키거나 보고서에 의존하여 의사결정을 하는 리더들이 종종 있다. 이는 기본적으로 현장을 제대로 파악하지 못하고 있는 데에 그 주된 이유가 있다. 따라서, 불필요한 일을 최소화 하고 가치 있는 일 중심으로 업무를 수행하기 위해서는 리더들이 사업에 대한 전문성과 조직 현황에 대해 깊이 파악하는 활동이 선행되어야 한다.
2. 공정한 평가/보상 (Right Reward)
성과에 대해서는 공정하게 평가하고 그에 합당한 보상을 제공해야 한다. 보상을 통한 동기부여의 핵심은 구성원들에게 ‘성과를 낸 만큼 보상 받을 수 있다’는 기대감을 주는 것이다. 성과를 낸 만큼 합당한 보상을 받을 수 있다는 기대감이 형성되어야 더 높은 성과 창출을 위해 노력하려는 의욕이 꺾이지 않게 된다.
여기서 보상의 절대 금액만이 중요한 것은 아니다. 성과를 많이 낸 사람과 그렇지 않은 사람간에 차등 보상이 분명히 이루어지는 것 역시 중요하다. 흔히 기업들이 오해하는 것 중의 하나가, 차별 대우로 인한 팀워크 저하나 조직내 불협화음에 대한 우려 등의 이유로 모든 구성원들을 똑같이 대해야 한다는 것이다. 그러나, 선진 기업들의 경우, 고성과자와 저성과자에 대한 분명한 차등 보상을 통해 강력한 동기부여 효과를 거두는 공통된 특징을 보이고 있다. 예컨대, Enterprise Rent-A-Car사는 신입사원 연봉이 25,000달러에서 시작되지만, 성과에 따라 철저히 차등 보상함으로써, 약 1년 반 내에 승진을 하거나 연봉이 50,000달러나 되는 사원들이 많이 있다고 한다. 회장인 엔디 테일러(Andy Taylor)의 기본급이 단지 35,000달러인 이유도 직급에 관계 없이 철저히 성과에 따라 차등하겠다는 보상의 기본 철학을 담고 있는 것이라고 한다.
우리 기업의 차등 보상 수준
그 동안 우리 기업들은 성과주의 경영을 강조해 왔지만, 그 핵심이 되는 차등 보상 면에서 보면 아직도 제대로 실행에 옮기는 기업이 드문 것 같다. Human Resource Management라는 기관이 2002년에 실시한 국가간 보상 제도에 대한 비교 연구를 보면, 성과에 따른 차등 보상제에 대한 만족도에 있어서 한국이 37점으로 가장 낮은 만족도를 보이는 것으로 나타났다(<그림 5> 참조). 이처럼 성과에 따라 과감한 차등을 실시하지 못한 배경에는 여러 가지 이유가 있겠지만, 내부 사원간 형평성에 대한 우려가 가장 큰 걸림돌이 되고 있는 것 같다. 모든 사람이 공평하게 나눠 먹는 식의 보상 방식은 그 동기부여 효과를 보지 못한 채, 자원의 낭비로 그칠 가능성이 높다. 또한, 모든 사원들에게 공통으로 적용되는 획일화 되고 특색 없는 보상 방식은 외부 우수 인재 유치 면에서도 핸디캡으로 작용할 수밖에 없다. 따라서, 내부적으로는 높은 성과를 낸 사람에게는 파격적인 보상을 하여 스타급 인재를 만들고, 외부적으로는 일한 만큼 보상 받는 기업으로서의 기업 이미지를 강화해야 할 것이다.
3. 육성가적 리더십 (Right Leadership)
경영진과 리더들은 구성원들이 실력을 키우는 육성가적 리더십 발휘에 보다 각별한 관심과 투자를 해야 한다. 아무리 가치 있는 일을 부여하고 공정한 보상 제도를 마련하더라도, 실제 구성원들과 함께 일하는 리더들이 사람을 육성하는 활동을 전개하지 않는다면 그 효과를 발휘할 수 없다. 최근 우리 기업들이 인재 육성을 강조하고는 있으나, 단기 현안 업무 처리에 급급하여 장기적 관점에서 사람을 키우는 것이 우선 순위에서 밀리는 경우도 종종 볼 수 있다.
리더는 구성원들이 자신의 꿈과 아이디어, 성장 비전을 달성할 수 있도록 기회를 제공해 주어야 한다. 이는 GE의 전 회장인 잭웰치(J. Welch)가 제시하는 리더의 4가지 요건 중 하나인 에너자이즈(Energize)와 맥을 같이 하는 것으로서, 양손에 물과 비료를 가지고 구성원이라는 꽃을 키우고 육성하는 역할이 리더에게는 무엇보다 중요하다는 의미이다. 따라서, 일을 통한 실력 배양이 이루어질 수 있도록 구성원의 능력과 적성을 고려하여 적절한 직무를 부여하는 등 인재 육성 활동에 보다 많은 노력을 기울여야 할 것이다.
출처:LG경제연구원
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